Liczne badania wskazują, że ważnym elementem testów jest świadomość samego siebie, czyli swoich predyspozycji, emocji, podejścia, ponieważ my sami najlepiej potrafimy ocenić własną osobowość. Należy pamiętać, że test lub kwestionariusz bazuje swoje stwierdzenia na naszych odpowiedziach na poszczególne pytania. Niekiedy pytania te mogą wydawad się dziwne, mające małe odniesienie do tego, czego się spodziewaliśmy. Jednak te pytania skonstruowane są, aby zbadad poszczególny koncept, tak żeby wypełniający nie zorientował się, czemu one mogą służyć. Jedynie w taki sposób można zagwarantować, że odpowiedzi są wybierane odruchowo i odzwierciedlają naturalne aspekty osobowościowe badanego.

Jakie testy wybierać, czym się sugerować? Pierwszą rzeczą jest upewnienie się, że osoba dystrybuująca testy ma odpowiednią licencję na udostępnianie testów, jest przeszkolona w administrowaniu i interpretowaniu wyników. Kolejnym krokiem jest zastanowienie się nad celem testu, ściślej mówiąc, w czym test ma nam pomoc – zrozumieniu samych siebie, różnic międzyludzkich, wpływania na innych, motywowania siebie lub innych, zbadania predyspozycji menadżerskich, rozwijaniu kompetencji przywódczych, badaniu odporności psychicznej czy stylu przywódczego. Znaczące jest to zarówno w indywidualnym aspekcie, jaki i przy selekcji, rekrutacji czy szkoleniu pracowników. Odpowiednie badania, artykuły na temat testu pozwolą nam na dogłębne zrozumienie tego, co testy mierzą i zaznajomią nas z szerokim wachlarzem zastosowań.

Pocieszający jest fakt, że coraz więcej zagranicznych organizacji decyduje się na dystrybucję testów na terenie Polski. Konsultanci, coachowie, rekruterzy doszkalają swoje umiejętności zdobywając licencje na zachodnim rynku. Wśród rozpowszechnionych testów, swoją wiarygodnością i użytecznością wyróżniają się:

MBTI – kwestionariusz osobowościowy, badający naturalne predyspozycje w podejściu do świata,informacji, decyzji a także ukazujący różnice międzyludzkie w pozytywnym świetle;

 
16PF – test przedstawiający dogłębną analizę 16 aspektów osobowościowych;

 
MTQ48 – test, który zdobył wielką popularnośd na brytyjskim rynku wśród biznesmenów, sportowców a także w obszarze edukacji, bada odpornośd psychiczną, jak radzimy sobie ze stresem, presją oraz z wyzwaniami;

 
Pario Executive – test badający liderskie/przywódcze kompetencje;

ILM72 – wskaźnik stylu przywódczego, korzyści i zagrożeo wynikających z poszczególnego podejścia.

żródło: www.pario.pl, hrstandard.pl

to roztaczać wokół siebie

atmosferę bezpieczeństwa.

Asertywność (wg słownika wyrazów obcych) postawa charakteryzująca się bezpośredniością w wyrażaniu własnych opinii oraz żądaniem własnych praw i takim samym podejściem do poglądów i przywilejów innych.

Każdy gdzieś w głębi siebie uważa się za „pępek wszechświata” i tak naprawdę ma rację. Każdy jest inny, czuje inaczej, każdy inaczej odbiera świat. Pamiętajmy jednak, że wszyscy ludzie są w takim samym stopniu „centrum świata”, jak my. Zawsze kiedy spotykamy drugiego człowieka, to jest to spotkanie dwóch równorzędnych światów.

Podstawowym warunkiem asertywności jest niekrzywdzenie drugiego człowieka.

Ważną rolę odgrywa tu inteligencja emocjonalna. Być asertywnym bez świadomości własnych emocji, samo motywacji czy nawiązywania prawidłowych relacji z innymi, czy podstawowych cech inteligencji emocjonalnej, jest niezwykle trudno. Dążenie do asertywności pomaga więc dotrzeć do własnych uczuć, potrzeb, ale też do uczuć i potrzeb innych ludzi. Ucząc szacunku do samego siebie uczymy się szanować innych.

Byś asertywnym to roztaczać wokół siebie atmosferę bezpieczeństwa.

Powiedz NIE – choć czasem to trudne. Jeśli nie potrafisz tego zrobić to może to doprowadzić do pogorszenia się stosunków z drugim człowiekiem. Jeśli nie umiemy obronić siebie, rodzi się w nas poczucie krzywdy. Potem – poczucie niechęci do kontaktów z drugą osobą, a jeśli sytuacja się przeciąga, to może dojść do wybuchów agresji. Nie wyrażając jasno swoich poglądów i przekonań uniemożliwiamy partnerom poznanie prawdziwego obrazu własnej osoby. Mówiąc nie, nie musimy się obawiać, że zrazimy innych. Łagodnie, z pełną wiarą w siebie powiedziane nie, nie pozbawione agresji czy napastliwości buduje relacje pełne szacunku i poważania. Człowiek umiejący powiedzieć nie, broniący własnych praw w sposób taktowny i łagodny uczy asertywności wszystkich, których spotyka.

To także prawo do mówienia TAK.

Niektórzy mają z tym wielki kłopot.  Wydaje im się, że przytaknięcie komuś, zgodzenie się z jego zdaniem może być odczytane jako słabość i niezdecydowanie. Być asertywnym to żyć w zgodzie ze sobą. To takie życie, w którym powiedzenie tak lub nie powoduje, że czujemy wewnętrzny spokój i pewność siebie.

PODSUMOWUJĄC:

Budując swój komfort psychiczny, warto pomyśleć o komforcie innych.

Człowiek prawdziwie asertywny wyraża swoje zdanie i broni swoich praw bez agresji, z wewnętrznym spokojem, poczuciem pewności siebie i postawą akceptującą innych.

Najważniejszym aspektem pracy warsztatowej w tej metodzie jest fakt, że konie  posiadają unikalną wrażliwość na najdrobniejsze niewerbalne i emocjonalne sygnały, które wysyłamy. To sprawia, że w sytuacji intensywnej relacji z nami stają się zwierciadłem naszych emocji, intencji i postaw.

W Horse Assisted Education celem jest szeroko rozumiany rozwój osobisty. Wzrost  samoświadomości, umiejętności psychospołecznych oraz pomoc w zmianie to główne cele, które można osiągnąć tą metodą . Istotą metody jest stworzenie przestrzeni, w której możemy doświadczyć siebie w relacji z koniem. W przestrzeni tej intensywnie doświadczamy swojego świata wewnętrznego (doznań płynących z ciała, emocji, myśli, skłonności do interpretowania tego co widzimy i czujemy w określony sposób). Konie tworzą w nas coś w rodzaju sceny, na której się uczymy i doświadczamy siebie. To od siebie zaczynamy każdą zmianę, która ma być trwała.

Metoda jest tym bardziej skuteczna, gdyż informacji zwrotnej nie udziela nam oceniający człowiek, ale rozumne i szczere zwierzę – koń. Angażując przedstawiciela innego gatunku eliminujemy brak obiektywizmu i ocenianie nas. Informacja zwrotna, którą odbieramy ma charakter indywidualny i jest czytelna właściwie tylko dla konkretnego uczestnika. To uczestnik najlepiej wie, co w nim tkwi i co potrzeba rozwijać.

To czego doświadczyliśmy i się nauczyliśmy podczas tych szkoleń możemy przenieść na grunt zawodowy. Dla wykształcenia autentyczności i spójności wewnątrz firmy można zastosować metodę Horse Assisted Education. Konie poszukują poczucia bezpieczeństwa. Będąc ofiarami drapieżników wykształciły szereg cech, dzięki którym informują siebie nawzajem czy środowisko, w którym przebywają jest bezpieczne. Najważniejszą z tych cech jest umiejętność orientowania się w spójnych i jednoznacznych komunikatach. Komunikatach, które w chwili zagrożenia pokażą dobry kierunek ucieczki. W obcowaniu z koniem nieustannie stawiani jesteśmy w sytuacji braku pełnego obustronnego zrozumienia. Jednym z powodów tych trudności z komunikacją często jest to, że informacje wysyłane przez człowieka są niespójne albo nawet sprzeczne. Jedne z najważniejszych momentów w uczeniu się od koni to te, w których możemy nauczyć się o sobie czegoś ważnego np. tego, że wysyłane przez nas komunikaty nie są jasne i jednoznaczne. Tym samym otwiera się przed nami przestrzeń do eksperymentowania z własną spójnością i jasnością komunikacji.

Dlaczego Horse Assisted Education jest tak skuteczne?

Raport Bersina sugeruje, że działy HR powinny bardziej uwzględniać możliwości i skuteczność jakie niosą nowe metody i nawyki uczenia się. W metodzie Horse Assisted Education nie ma drogowskazów, sprawdzonych przepisów i technik postępowania. Każdy krok wynika z przejęcia odpowiedzialności, odwagi i podjęcia decyzji. Uczenie się jest wielopoziomowe, angażuje całą osobę i przebiega w realnej sytuacji. Zachowania konia są autentyczne, a tym samym jest to prawdziwa relacja, prawdziwa komunikacja i prawdziwe przywództwo. Takie doświadczenie jest inne niż w trakcie odgrywania scenek człowiek-człowiek. Zachowania konia są autentyczne a tym samym jest to prawdziwa relacja, prawdziwa komunikacja i prawdziwe przywództwo. Ćwiczenia z końmi, z których składają się szkolenia Horse Assisted Education pozwalają na odkrywanie różnych sposobów nawiązywania relacji i ujrzenie siebie jako osoby aktywnie tworzącej otaczającą rzeczywistość.

Każdy, podobnie jak w coachingu, dostaje to czego sam potrzebuje. W metodzie zachęca się do eksperymentowania, obserwowania, uczenia się od innych oraz autorefleksji. Wnioski i refleksje z ćwiczeń z końmi wnoszą sami uczestnicy. Prowadzący szkolenie nie interpretują i nie diagnozują zachowań czy sytuacji. Takie podejście jest odmienne od powszechnie przyjętej roli trenera, który „wie jak powinno być”. Jednak otwiera ono nowe perspektywy, tworzy nową przestrzeń uczenia się, w której nie jest się ocenianym. Bierze również pod uwagę fakt, że każdy z nas mając niepowtarzalną historię, doświadczenie, osobowość i sytuację życiową – ma w konsekwencji nieco inne potrzeby rozwojowe. Dlatego też celem nie jest przekazanie jakiejś wiedzy, ale stworzenie warunków, w których będzie możliwe jej odkrywanie.

Horse Assisted Education to więcej niż szkolenie umiejętności. Obecność koni i związany z tym poziom świadomości, percepcji i wrażliwości powoduje, że rozwijany obszar integrowany jest na poziomie jednostki, grupy, społeczności i świata. Horse Assisted Education w praktyce umożliwia to o czym teoretyczne mówię nurty integralne -  wielowymiarowy rozwój wybranego obszaru uwzględniając wszystkie istotne perspektywy i nie pomijając żadnej z nich.

Corporate Marketing Manager z firmy Procter&Gamble w taki sposób opisuje swoje wrażenia po szkoleniu metodą Horse Assisted Education: Zazwyczaj niewiele pamiętam ze szkoleń, gdyż w większości przypadków są one oderwane od biznesowej rzeczywistości, w której na co dzień funkcjonuje. Był to silny bodziec, który otworzył mi oczy na pewne obszary moich interakcji z ludźmi w ogóle nieuświadomione. Daje do myślenia…

Zapraszam Państwa na szkolenie „Końska dawka wiedzy”.

Szkolenia zamknięte dla firm oraz szkolenia otwarte dla osób prywatnych

Pytania: staszowska.e@gmail.com

Źródło: www.liderzy.com.pl, Horse Sense

Odchodzenie specjalistów

Pojawia się od razu pytanie czy powody tkwią wewnątrz firmy czy mają charakter zewnętrzny. Co ciekawe, odpowiedź na to pytanie ma drugorzędne znaczenie, bo w obydwóch przypadkach odpowiedzialna jest korporacja. Jeśli genezą odpływu specjalistów jest sytuacja wewnętrzna, to coś zostało zaniedbane. Jeśli powód leży poza firmą, to również jest efektem pewnych zaniedbań. Bez względu na umiejscowienie źródła problemu, za utrzymanie specjalistów odpowiedzialna jest firma, a dokładnie jej polityka kadrowa i wartości propagowane w danej spółce.

Wysoko ceniony profesjonalista zwykle jest godnie wynagradzany, dlatego pensja przestała być głównym ekwiwalentem za czas poświęcany korporacji. Ludzie zrozumieli, że długookresowo nie tylko pieniądze są ważne. Problem odpływu specjalistów nie tkwi zatem w wysokości pensji, ale w potrzebie dalszego rozwoju i braku takich możliwości w dotychczasowym miejscu pracy. Najlepsi pracownicy znają swoją wartość i szybko odchodzą jeśli nie umożliwi im rozwoju.

Zdarza się też, że problem tkwi w atmosferze lub relacjach panujących w danej spółce. Kto chciałby zarabiać dziesiątki tysięcy złotych, ale latami tkwić w toksycznej atmosferze i niezdrowych relacjach? Wtedy motywem do odejścia jest tęsknota za normalnością relacji i poszukiwanie miejsca, w którym będzie więcej ludzkich wartości w codziennej pracy. Antidotum na uciekanie takich pracowników jest obudowanie ich codziennej pracy w wartości, które są niezbędne dla długookresowego współistnienia różnorodnych światów pracowników. Codzienne bycie, oparte na bliższym lub dalszym kontakcie, ale zakotwiczonym na szacunku, bycie bazujące na uznawaniu i respektowaniu przestrzeni innych, bycie w zgodzie z samym sobą, ostatecznie bycie oparte na szczerej i spójnej komunikacji powodują, że tworzy się jakość, którą wszyscy dostrzegają i doceniają. Tworzy się środowisko jasnych komunikatów, dbania o siebie i innych, wzajemnego szacunku.

W takich warunkach nie tylko można, ale po prostu chce się być. Czas spędzany w pracy stanowi zwykle największą część aktywności dobowej człowieka. Pracownik czuje i odbiera wszystko to, co dzieje się wokół niego. Przyjmując stanowisko, że w innej firmie może uzyskać co najmniej podobne wynagrodzenie, zmienną decyzyjną stają się warunki codziennej pracy i możliwości rozwoju. Jak zbudować otoczenie firmowe bazujące na wartościach, gdy większość osób ma bagaż, często negatywnych, doświadczeń i funkcjonuje bez kontaktu z sobą, a tym bardziej z otoczeniem? Rozwiązanie tkwi w nas. Najpierw musimy dotrzeć i poznać siebie, a następnie skupić się na relacji z firmowym otoczeniem.

Pokolenie Y

Drugie wyzwanie dla korporacji to specyfika tzw. pokolenia Y, czyli osób urodzonych między 1980 a 2000 rokiem. Według Cam Marston, autorki „Motivating the „What’s In it for Me” Workforce”, cechuje ich potrzeba dużej wolności, co przejawia się nie tylko w niechęci do garniturowych mundurków, ale manifestuje się też w niskiej lojalności wobec korporacji. Tym co jest w stanie związać ich z firmą to osoba lub osobowość przełożonego i jakość relacji z nim. Pracownicy ci akceptują przełożonych, którzy ich prowadzą, a nie nimi kierują. Przełożeni mają stworzyć dla nich przestrzeń, pozwalającą na rozwój w pracy i szanse zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Dla pokolenia Y pieniądze nie są najważniejszą zmienną decyzyjną. Podkreśla to coroczny raportu dotyczącego wyzwań związanych z rozwojem pracowników w miejscu pracy „Enterprise Learning and Talent Management 2011”, publikowany przez Bersin & Associates. Raport Bersina wskazuje, że młode pokolenia poszukują coraz więcej, poza zwykłą prozą pracy. Ważne dla nich jest dla jakiej firmy pracują i jak jest ona kojarzona. Znaczenie ma to, komu ich organizacja pomaga i jak rozwija pracowników. Raport Bersina sugeruje jednocześnie, że powszechność sieci społecznościowych spowodowała, że wszelkie tylko pozorne ruchy employer brandingu, wykonywane przez korporację nie mają szansy na skuteczność, ani przetrwanie.

W następnym wpisie odpowiem wam na pytanie: Czy metoda Horse Assisted Education zapewnia rozwój pracowników? I jakie rozwiązanie powyższych problemów proponuje ta metoda.

źródło: artykuł z portalu www.czy.wieszjak.pl

Każdy może bez ograniczeń i bez ponoszenia opłat licencyjnych prowadzić grę dla uczniów szkół podstawowych, gimnazjalnych, średnich i policealnych, oraz studentów wszelkich uczelni na studiach licencjackich i magisterskich. Grę można też nieodpłatnie wykorzystywać na szkoleniach dla osób bezrobotnych oraz w pozaszkolnej pracy rozwojowej z młodzieżą. Zgodę autora na inne wykorzystanie można uzyskać pisząc na adres rafal@rafalszczepanik.pl.
Film instruktażowy dla nauczycieli: wstęp do gry, tłumaczenie gry:

Arkusze gry do pobrania:

Myjnionerzy arkusz – koszty przychody kredyty
Myjnionerzy – karty do gry
Myjnionerzy – instrukcja dla nauczyciela
Myjnionerzy – regulamin gry
Myjnionerzy – tabele do liczenia kosztów

Życzę sukcesów w uczeniu ekonomii i zarządzania oraz w kształtowaniu przedsiębiorczych postaw.

Zarówno HR-owcy jak i szkoleniowcy podzielają opinię, że warto od czasu do czasu zmienić firmę szkoleniową. Obie grupy zgadzają się także, że HR-owcy mają problemy, aby przekonać zarząd co do celowości szkoleń – to jedne z tez, które przynoszą wyniki „Badania wzajemnych relacji działów HR i firm szkoleniowych oraz praktyki codziennej współpracy” zainicjowanego przez INTEGRA Consulting wraz z Polską Izbą Firm Szkoleniowych.

W badaniach wzięło udział kilkuset HR-owców i konsultantów oraz trenerów firm szkoleniowych z całej Polski.

32 pytania zawarte w ankiecie są odzwierciedleniem opinii wypowiadanych przez przedstawicieli działów HR oraz firm szkoleniowych, którzy na co dzień ściśle współpracują ze sobą przy realizacji m.in. projektów rozwoju kompetencji (HR i firm szkoleniowych) czy w sytuacjach formalnych i nieformalnych spotkań.

Pytania badały 5 istotnych wspólnych obszarów.

– Chcieliśmy znaleźć odpowiedź na pytanie, czy firmy szkoleniowe i działy HR grają w jednej drużynie – mówi Marek Małkowicz, dyrektor zarządzający INTEGRA Consulting, inspiratora ankiety.

Badanie pokazało m.in., że gotowość zarządów do inwestowania w rozwój kompetencji pracowników oraz takich ich umiejętności i postaw jak np. kreatywność, zaangażowanie i współpraca zależy:

• Od tego, czy zarząd widzi wpływ projektów rozwijania kompetencji na wzrost efektywności przedsiębiorstw;
• Od pozycji działów HR w organizacji, czy i jaki posiadają budżet i czy traktowane są jako równorzędny partner biznesowy, który bierze udział w tworzeniu i wdrażaniu strategii firmy;
• Od mierzalnych i z sukcesem realizowanych projektów;
• Od zdolności przekonywania ze strony branży HR-owej.

Żeby skutecznie promować i realizować projekty rozwojowe, HR-owcy i szkoleniowcy muszą ze sobą otwarcie rozmawiać. Tylko wówczas będą dobrze badać potrzeby biznesu, przygotowywać trafione projekty i osiągać pożądane rezultaty oraz udowadniać ich skuteczność i dobierać właściwe metody. Musimy umieć się sprzedać zarządom. Po stronie zarówno HR-owców jak i szkoleniowców i doradców, istnieje świadomość, że przekonywanie zarządów firm do inwestowania w kapitał społeczny jest istotnym wyzwaniem. W ten sposób wspólnie możemy zwiększać popyt organizacji na działania HR oraz usługi doradczo-szkoleniowe. Aby jednak sobie z nim poradzić konieczne jest prowadzenie  otwartego i szczerego dialogu – zaznacza Marek Małkowicz, dyrektor zarządzający Integra Consulting. - Nasze środowiska to zaufanie społeczne może kształtować  właśnie w instytucjach publicznych i biznesowych. Dopóki jednak nie zaczniemy ze sobą otwarcie rozmawiać i bardziej ufać, nie możemy być liderami rozwoju tej postawy zaufania – dodaje.

Dzięki badaniom Janusza Czapińskiego wiadomo, że poziom zaufania społecznego w Polsce jest jednym z najniższych w Europie. W tej chwili już gołym okiem widać że brak zaufania zaczyna hamować rozwój gospodarki np. w relacjach urzędnicy – ludzie biznesu. Jak dowodzą badania, w środowisku HR-owców i firm szkoleniowych także pojawiają się wzajemne obawy, uprzedzenia i stereotypy, co sugeruje, że prędzej czy później może brakować otwartej rozmowy  o prawdziwych potrzebach firmy, jakości projektów.

Z badań wynika, że firmy szkoleniowo doradcze (o HR):

• Obawiają się, że działy HR za darmo będą pozyskiwać wiedzę firm poprzez darmowe samplingi i wywiad (opinię taką wyraża 50 % badanych szkoleniowców; przeciwnie  uważa  53% HR-owców);
• Dostrzegają, że czasami działy HR bardziej oczekują nowych rozwiązań, ciekawostek niż rozwiązywania rzeczywistych problemów organizacji (58% badanych szkoleniowców tak uważa; przeciwnego zdania jest aż 73% badanych przedstawicieli działu HR);
• 56% ankietowanych ze strony firm szkoleniowych uważa, że działy HR mają nierealistyczne oczekiwania, gdyż spodziewają się rozwiązania wszelkich problemów – jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki (przeciwnego zdania jest a zgadza się z tym 23% HR-owców);

Co sądzą przedstawiciele działów HR na temat firm szkoleniowych:

• 87% badanych przedstawicieli działów HR obawia się, że firmy szkoleniowe tylko deklarują realizację projektów dopasowanych do potrzeb klienta a tak na prawdę oferują im sztampowe rozwiązania;

• 40% HR-owców ma wyobrażenie firm szkoleniowych jako takich, którym zależy przede wszystkim na pieniądzach (57% jest odmiennego zdania; 3% nie ma zdania w tej sprawie).

Te rozbieżności mogą sugerować, że obie strony nie zawsze potrafią ze sobą szczerze rozmawiać. Niewątpliwie warto prowadzić dialog dotyczący wzajemnych obaw oraz uprzedzeń między szkoleniowcami a przedstawicielami działów HR np. za pośrednictwem organizacji branżowych PIFS (Polskiej Izby Firm Szkoleniowych) czy PSZK (Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami). Przedstawiciele obu tych organizacji mieli możliwość spotkać się na kongresie HR w Warszawie. Podczas panelu zorganizowanego przez wymienili się komentarzami odnośnie badań. W spotkaniu wzięli udział reprezentanci działów HR oraz firm szkoleniowych. . W przyszłym roku badania zostaną powtórzone, aby pokazać występujące tendencje we współpracy środowisk HR-owców i szkoleniowców.

źródło: integra.pl

Tym razem – Komunikacja społeczna i PR.

Jestem po pierwszym zjeździe – bardzo zmotywowana i zainspirowana pr-owo.

Niestety samo „robienie kariery” już z gruntu wydaje się nie ekologiczne i wzbudza negatywne odczucia. A to błąd. Wystarczy „robić” tę karierę w zgodzie ze sobą. Wielu rodziców, uważa, że satysfakcja z pracy to nie tylko wysoka płaca ale również możliwość połączenia spokoju i spełnienia w życiu rodzinnym z sukcesem w życiu zawodowym. Pierwsze bardzo często zależy od drugiego. Bo czy rodzic sfrustrowany w pracy nie przenosi takich uczuć na grunt domowego ogniska.

Eko – rodzic to rodzic szczęśliwy także w pracy. Dojście do tego stanu oznacza zaufanie swoim instynktom i podjęcie często niepopularnych decyzji zawodowych. Oznacza także odwagę, bo trzeba sprzeciwić się temu co typowe i co inni akceptują bez mrugnięcia okiem.

Badanie „Satysfakcja z pracy 2010”, przeprowadzone przez portal Pracuj.pl i Interaktywny Instytut Badań Rynkowych, pokazuje, że więcej niż co trzeci z nas jest niezadowolony z pracy w obecnym miejscu. Opublikowany w listopadzie br. raport „Philips Index 2010: Badanie jakości życia Polaków” potwierdza, że spośród wszystkich aspektów życia Polacy są najmniej zadowoleni z tych związanych z pracą zawodową i ów brak satysfakcji pogłębia się wraz z wiekiem. To nie idzie w parze z filozofią eko.

Raport podaje także, że 1/3 kobiet biorących udział w ankiecie nie oceniło kariery w pracy jako istotnej dla dobrego samopoczucia. Interpretacja tych wyników, szczególnie jeżeli chodzi o kobiety posiadające dzieci, jest prosta. Dla nich słowo kariera nie oznacza wyłącznie osiągnięcia sukcesu tylko na gruncie profesjonalnym. Oznacza ono zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i życiem rodzinnym, i sukces na obu tych polach. Nie chodzi przecież tylko o lepsze stanowisko, czy lepszą pensję, ale o możliwość „robienia kariery” w kontekście rodzicielstwa. Stąd tak wiele w ostatnim czasie inicjatyw, które mają zmienić nastawienie pracodawców do rodziców i równocześnie przekonać tych ostatnich, że praca nie stoi na przeszkodzie rodzicielstwu.

Niektóre z inicjatyw sprzyjających pracownikom, którzy mają obowiązki rodzinne:

* możliwość pracy zdalnej z domu (np. 1-2 dni w tygodniu)

*  duże korporacje mają małe przedszkola dla dzieci swoich pracowników

* firmy dbają aby pracownicy wymieniali się informacjami dotyczących swoich dzieci, np:  polecają sobie dobre, sprawdzone nianie, firmy organizują zabawy dziecięce

*nie dla wszystkich pracowników wizja wyjazdu integracyjnego jest ekscytująca, niektórzy pracodawcy umożliwiają wzięcie pociech ze sobą na taki wyjazd i tam zajmuje się nimi animatorka.

Jednak to, co dotyczy naszej kariery, zależy w głównej mierze od nas samych. Jeżeli należymy do tej połowy respondentów przytoczonego badania, którzy określają swoją pracę jako stresującą i męczącą, to znak, że następnym naszym krokiem powinna być decyzja o zmianie w karierze.

źródło: pracuj.pl, hrstandard.pl

Jeśli kiedyś zastanawialiście się co pouczającego dla pracownika może być w grach to przeczytajcie co o tym mówią… naukowcy:

Gry są uważane za skuteczne narzędzie dydaktyczne ponieważ wyzwalając emocje, dając dużo przyjemności i satysfakcji przyspieszają proces uczenia się.

Co potrafią gry symulacyjne?

•         uświadamiają uczestnikom ważność umiejętnych stosunków międzyludzkich i komunikowania się,

•         pozwalają na wyczucie wrażliwości rozwiązań trenowanych problemów na zmiany warunków otoczenia,

•         umożliwiają szybką prezentację skomplikowanych sytuacji problemowych z jakimi menedżerowie mają do czynienia w rzeczywistości.

Firmy Intel i Boeing wprowadziły ciekawą inicjatywę w dziedzinie rozwijania kadr – pracownicy IT mogą pracować w innych działach biznesowych, aby poszerzyć swoją wiedzę, poznać pracę innych działów firmy i  poznać wpływ  pracy innych działów na całą firmę. Następnie powracają oni do macierzystego działu z pomysłami na optymalizację kosztów.

Pracownicy działu IT Intela mogą pracować w innych działach  przez okres od dwóch miesięcy do roku, zaś Boeing wdrożył dwuletni program rotacyjny( w Intelu program działa od trzech, a w Boeingu od dwóch).

W obu firmach programy są dostępne dla wszystkich pracowników IT (Intel zatrudnia ich 6,3 tys., a Boeing 8 tys.) Według Diane Bryant, wiedza biznesowa może stać się dla informatyka podstawą sukcesu zawodowego. Np. w Intelu 400 liderów IT w (czyli ponad połowa) piastowała w trakcie swojej kariery jakieś stanowiska biznesowe.

Przykład:
W Boeingu niektórzy pracownicy IT przeszli do fabryk, stali się częścią zespołów produkcyjnych. Szybko znaleźli rozwiązania, które mogą pomóc ich nowym kolegom, np: jedna z grup pracowała nad produkcją środkowej części skrzydła samolotu. Jeśli narzędzie, które tnie metal było niewłaściwie zainstalowane, część elementu była w czasie produkcji zarysowana , a to powodowało spore straty finansowe. Pracownicy IT, którzy zaczęli pracować w tym zespole, wymyślili sposób na poradzenie sobie z tym problemem – zainstalowali mikroprocesory RFID w narzędziach tnących i mogli śledzić ścieżkę poruszania się narzędzia. To pozwoliło na skuteczne sterowanie urządzeniem i na znaczne oszczędności.

Źródło: IDG News Service, hrstandard.pl